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2006-12-28
中智上海外企服務公司對 5000 多位元去年至少跳過一次槽的外企員工進行的調查中發現，有一成多屬於團隊跳槽。當一次次的團隊跳槽事件從傳言中走出並逐漸真相大白之後，好事者們自然會喪失了興趣而一哄而散，剩下當事者仍需面對今天所做的決定與承諾背後長久的未來。一次跳槽行為的整個過程中包含的主要元素有三個：人才流失企業、接納人才企業以及人才本身。而由於團隊跳槽的行為是以集體的方式出現的，實際上事件中各個主要元素需要面對的事實以及受到的影響都因為這種集體行動的方式而被放大了。所以，在這類事件發生之時，參與其中的任何一方都需要在恰當的時候做出恰當的決定。
日前，經濟觀察報記者專訪了北京大學光華管理學院ＥＤＰ中心副主 任呂峰 博士以及科銳諮詢公司合夥人袁鐵一，他們對團隊跳槽事件中的團隊流失企業、接納團隊企業以及跳槽團隊本身的對策進行了分別探討。
人才流失企業：冷靜交接班
在團隊跳槽事件發生以後，人們最終都會把關注的焦點放在究竟是何種原因造成人才團隊不願意繼續現狀而另尋出路的問題上。而面對團隊流失的諸多不良影響，徹底的溝通、對事實的公開以及冷靜決策是將影響降至最低的有效手段。此外，在日常經營過程中的防範工作也是必要的。
經濟觀察報：造成團隊跳槽現象的原因主要是什麼？
呂峰：造成這種現象的主要原因有三，首先是公司高層的人事變動和公司發展策略整體的調整，使得公司的經營理念和公司的文化發生很多變化，而這種變化是現有團隊所不能接受的。比如一個副總或者一個部門經理，他手下的人都認可他的領導方法、思維方法，這些人通過 3 、 5 年形成了一個小氛圍，剛開始的時候是適合組織大氛圍的，但是當管理者變更了，組織文化發生變化了，可能會和小團隊的文化互不相容，持續下去對他們沒有任何好處，就會選擇離開。
此外，團隊在發展過程中對自我定位膨脹過度，還有就是企業間挖角方式的變化（從挖單個人到挖整個組織）也會造成這種現象。
袁鐵一：原因我想有幾方面，包括企業的產品市場發生轉型；企業發展的速度和個人能力不匹配；個人職責和權利的變化導致團隊的流失。具體而言，有的是很直接的一些原因，比如上層的管理團隊變化了，老闆換人了；或者企業發展到一定程度，體制卻不匹配，不再能夠吸引這個團隊，他們的成就感不強了；還有就是企業發展到一定階段有新的資本介入，資本的力量會導致這個公司下一步方向發生變化，對這種變化有的人認同，有的人則不認同。
經濟觀察報：當一個企業面臨團隊走失的時候，最直接導致的影響是什麼？
袁鐵一：如果是一個骨幹力量的團隊走了，會直接導致核心的流失，客戶群的流失，還有公司裏士氣渙散。
呂峰：團隊流失時，不僅影響組織士氣，還會影響組織形象、組織的信用、企業的財務和金融等多個方面。
經濟觀察報：那麼，當這類事情發生的時候，如何將影響降至最低？
袁鐵一：微軟在以前高群耀離職的時候做得不是特別好，但是當唐駿走的時候，微軟應對得很好，這樣唐駿出去之後可能就不會再寫書了。不管是非在誰，對於企業來講，應該善待離職的人，即使他的決定是錯的。和即將離職的人做一個很好的溝通，讓他走的時候比較有面子，他也許對以前的企業有積怨，但通過這種辦法可以把積怨程度降得更低一些。另外，這些關鍵員工走的時候，我們要與關鍵的客戶群或者公司的技術骨幹進行一個很徹底的、面對面的溝通，把公司目前面臨的困難或者狀況說一說。還有就是事實要公開，不要遮掩，要對現有團隊有一個交代，免得他們猜忌，越猜，這種事情影響力越大。
呂峰：有人離開的時候，老闆一定要沉住氣啊，在這種突發事件面前，是不能做迅速決策的。迅速決策，往往都是失誤決策。這是我的個人觀點。中國有三個字叫“推”、“拉”、“拖”，這符合太極原理，這個時候迅速的變革不可取，硬碰硬是會被摧毀的，你得沉住氣，一兩個月沒有總經理會怎麼樣啊？可以由董事長代行總經理職責。在這個過程中間，很多利益團體會跳出來，你得認真去辨別，別著急，要看看清楚再決定。這個時候更高層的領導要很強勢的。
經濟觀察報：在這種危機發生之前有沒有防範的辦法？
呂峰： 你看外邊晴朗的天，我說馬上下冰雹、下雨你信嗎？任何事情都會有先兆的。團隊跳槽也有先兆。比如說跳槽團隊裏的領導者，他會越來越囂張，從言談舉止你能判斷出來，從他們頻繁密切的活動你也能看出來。我想每一個領導者都是很聰明的，他都是會去做一些事情，避免樹敵，瓦解離心團隊，或做好備份。一般在大的公司裏面，都會有人才梯隊建設制度，未雨綢繆做好人才儲備就不至於讓公司陷於被動境地。
還有一個比較好的方法就是董事長可以增加自身品牌的價值，或者企業品牌的價值。中國的媒體總是在說，要塑造職業經理人、企業家的品牌，但是現在需要強調的是塑造組織的品牌，就拿北大來說，即使北大的教授都走了，北大一定沒事，因為北大的品牌不是屬於某個個體的。
袁鐵一：一個企業裏應該有人力資源風險管理的體系，包括幾個部分，首先就是為員工進行職業生涯規劃。一個人在一個企業中做的時間比較長，企業和個人的工作、生活會結合得緊密一些，所以就涉及到一個問題，他 3 年、 5 年後的未來，企業是不是很清晰地告訴他了；第二，對於企業來講，任何職位都應該有個繼任計畫。摩托羅拉、ＩＢＭ、ＨＰ都有類似制度，如果一個人要被提升，他必須培養出一個人可以坐到自己現在這個位置上去，如果沒有這個人，他就沒法被提升，所以，每個管理者就會很刻意地去培養下面的人。自然而然的，如果他走了，跳槽也好，升遷也好，對企業的風險就會降低；第三，企業要有一個長遠的規劃，要結合這個規劃分析目前的管理團隊，由此預測企業未來可能要面臨的問題並提前尋求解決方案。
接納團隊企業：避免短期行為
作為跳槽團隊的接納企業，其心態是喜憂參半的。一方面團隊形式的加入，給企業帶來了成系統的知識和看得見的收益，然而，跳著來的，當然可以跳著走，團隊的上家今天面臨的苦惱，可能也是自己明天的危機。同時，新團隊和老員工之間很可能出現的文化衝突是馬上就要面臨的問題。
經濟觀察報：對接納這種跳槽團隊的企業而言，有哪些利弊？
呂峰：從招聘理論上來說，有內部招聘和外部招聘之分，外部招聘的好處是他們有創新的觀點，帶來全新的角度、知識，這是通過內部晉升根本沒法比的。你請一個人過來當老總，一般沒啥用，你請一個老總和四個副總來，企業就可能一下子搞好了。因為他的知識是全面的、系統的，這個特別重要。
弊也非常明顯，一般來說，人們跳槽跳慣了就總想跳槽，團隊跳槽和單個人跳槽，他的不穩定性更強，當然，這純屬我個人觀點。我認為，外部招聘中最大的弱點就是歸屬感不強。有些公司對新任者提出的三年目標是，只要能把我的組織搞成什麼樣，我就給你多少錢，你愛幹什麼幹什麼。這種行為一定屬於短期的，做企業是不能這麼做的。如果你給外部招聘的人確定一個目標，他一定不會把自己擁有的知識百分百留給這個企業，結果他走之後，你還是什麼都不明白。我認為，知識管理理論是外部招聘的最好說明，讓外部人來，根本上還是為了借用他的知識。
袁鐵一：機會與風險是並存的。短期來說跳槽團隊可以為企業彌補技術上、收益上的不足。但是這些人能夠集體跳進來，就可以集體跳出去，還是有風險，而且風險很大，這也是我對這種團隊跳槽不太贊同的原因。
經濟觀察報：如何引導跳槽團隊儘快地融入企業？
呂峰：不管怎樣，企業可以權衡利弊，揚其長，避其短。揚其長就是為企業注入新鮮的血液，這個血液是個比較系統的血液，對企業的發展會很好。因此，首先要營造一個接納的氛圍，你在問題中也提到了，要讓跳槽團隊儘快融入企業。我覺得，如果接受方企業是一個多產業企業，能讓這個團隊單獨運作一個產業是比較好的一種選擇。其次，新團隊導入的工作老闆一定要親力親為，做好新人與老人之間的溝通工作，要把遊戲規則事先講清楚了。因為新人是以團隊的形式加入進來的，他們過來肯定要分享已有的東西，很可能與老人們水火不相容的，從而妨礙新團隊儘快融入企業裏面。
袁鐵一：融入的工作怎麼做，我想是兩方面的。一個是從企業的角度去講，企業在接納這一批人的時候，老闆是不是已經有一個很充足的準備，包括心態上的、管理方式上的、思想理念上的。從心態上來說，老闆的包容性是不是夠強，尤其一些民營企業，可能以前受騙比較多，所以他對人的信任和授權是一點一點下放的。另一個是從團隊的角度講，也需要心態的調整，不要以為自己以前在公司裏的思路方法到新公司就一定是非常好的，來到一個新企業，應該要“心態歸零”。新團隊在剛到新公司的時候，一定要把公司的核心競爭力，公司的文化抓清楚，然後針對現在的狀況做一個ＳＷＯＴ分析，優勢是什麼，威脅是什麼，然後再看看自身的價值在哪里，能為公司做什麼。
接納團隊企業：避免短期行為
作為跳槽團隊的接納企業，其心態是喜憂參半的。一方面團隊形式的加入，給企業帶來了成系統的知識和看得見的收益，然而，跳著來的，當然可以跳著走，團隊的上家今天面臨的苦惱，可能也是自己明天的危機。同時，新團隊和老員工之間很可能出現的文化衝突是馬上就要面臨的問題。
經濟觀察報：對接納這種跳槽團隊的企業而言，有哪些利弊？
呂峰：從招聘理論上來說，有內部招聘和外部招聘之分，外部招聘的好處是他們有創新的觀點，帶來全新的角度、知識，這是通過內部晉升根本沒法比的。你請一個人過來當老總，一般沒啥用，你請一個老總和四個副總來，企業就可能一下子搞好了。因為他的知識是全面的、系統的，這個特別重要。
弊也非常明顯，一般來說，人們跳槽跳慣了就總想跳槽，團隊跳槽和單個人跳槽，他的不穩定性更強，當然，這純屬我個人觀點。我認為，外部招聘中最大的弱點就是歸屬感不強。有些公司對新任者提出的三年目標是，只要能把我的組織搞成什麼樣，我就給你多少錢，你愛幹什麼幹什麼。這種行為一定屬於短期的，做企業是不能這麼做的。如果你給外部招聘的人確定一個目標，他一定不會把自己擁有的知識百分百留給這個企業，結果他走之後，你還是什麼都不明白。我認為，知識管理理論是外部招聘的最好說明，讓外部人來，根本上還是為了借用他的知識。
袁鐵一：機會與風險是並存的。短期來說跳槽團隊可以為企業彌補技術上、收益上的不足。但是這些人能夠集體跳進來，就可以集體跳出去，還是有風險，而且風險很大，這也是我對這種團隊跳槽不太贊同的原因。
經濟觀察報：如何引導跳槽團隊儘快地融入企業？
呂峰：不管怎樣，企業可以權衡利弊，揚其長，避其短。揚其長就是為企業注入新鮮的血液，這個血液是個比較系統的血液，對企業的發展會很好。因此，首先要營造一個接納的氛圍，你在問題中也提到了，要讓跳槽團隊儘快融入企業。我覺得，如果接受方企業是一個多產業企業，能讓這個團隊單獨運作一個產業是比較好的一種選擇。其次，新團隊導入的工作老闆一定要親力親為，做好新人與老人之間的溝通工作，要把遊戲規則事先講清楚了。因為新人是以團隊的形式加入進來的，他們過來肯定要分享已有的東西，很可能與老人們水火不相容的，從而妨礙新團隊儘快融入企業裏面。
袁鐵一：融入的工作怎麼做，我想是兩方面的。一個是從企業的角度去講，企業在接納這一批人的時候，老闆是不是已經有一個很充足的準備，包括心態上的、管理方式上的、思想理念上的。從心態上來說，老闆的包容性是不是夠強，尤其一些民營企業，可能以前受騙比較多，所以他對人的信任和授權是一點一點下放的。另一個是從團隊的角度講，也需要心態的調整，不要以為自己以前在公司裏的思路方法到新公司就一定是非常好的，來到一個新企業，應該要“心態歸零”。新團隊在剛到新公司的時候，一定要把公司的核心競爭力，公司的文化抓清楚，然後針對現在的狀況做一個ＳＷＯＴ分析，優勢是什麼，威脅是什麼，然後再看看自身的價值在哪里，能為公司做什麼。
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