2002-11-28
在廈門大學 EMBA 拓展訓練的攀岩活動中，一位挺著“將軍肚”的老總在半空中僵持了 5 分鐘，最終也沒有爬到 3 層樓高的指定位置。下來以後，他癱軟在地上，喘著粗氣感慨萬千，“做企業和攀岩一樣，企業發展到了一定規模，上也上不去，下也下不來！”他的話引起了在場所有同學的共鳴。幾乎每個來參加學習的老總都經歷過或正在經歷著這種煎熬。他們很多人是自費回到校園讀書，動力直接來源於工作中的競爭壓力。他們渴望走出企業成長的困境，渴望把企業做強做大。
所以，對於 EMBA ，課程內容的實用性就顯得格外重要。 劉持金 老師表示，“教給大家的一定都是‘簡單實用'的，如果這些理論和工具非常複雜，拿回去不能使用，那就一點意義都沒有了。”
企業制定戰略就是要應對競爭，而競爭是怎樣構成的呢？
哈佛商學院 David B.Yoffie 的“競爭的五種力量”理論認為，競爭包括直接競爭對手、潛在進入者、替代品威脅、客戶影響和供應商影響。這五種因素構成了一個微觀的競爭環境。
在分析“直接競爭對手”時，劉持金舉了一個例子——美國的 C.P.Cheng 連鎖中餐館，說明處於競爭對手小而多的市場格局中的企業如何制定競爭者戰略。案例六：在美國中餐館很多，但都規模不大。美國消費者印象中的中餐館往往是廚房髒得見不得人，服務員中很多是非法移民。然而去過 C.P.Cheng 中餐館的人都會感到很吃驚： C.P.Cheng 店堂面積是一般餐館的 2 至 3 倍，乾淨明亮，歐式裝修，服務員清一色是白人，廚房是半開放式的，用餐人可以清楚地看到廚師如何炒菜。
就餐環境和西餐一樣，而顧客吃到的卻是中餐。 C.P.Cheng 徹底地改變了人們對中餐館的印象，樹立了它的中餐品牌。
“你們認為它會不會成功？”劉持金自問自答。類似餐飲業的這種市場格局在國內很普遍，市場進入門檻低而且利潤低，生存著眾多的小規模的企業，他們沒有品牌，產品品質也不穩定。 C.P.Cheng 的例子說明，在這種市場競爭中同樣可以發掘很大的商業機會。
“你們以為 C.P.Cheng 是中國人開的？實際上它是美國人開的，起個中文名字而已。”
“你們認為誰投資 C.P.Cheng 的呢？這種具有戰略眼光的投資一定是風險投資做的！”
在“競爭的五種力量”中，同學們吃驚地發現企業的“買方”和“賣方”同樣也是構成威脅的競爭力量。
“都說‘顧客是我們的上帝'，客戶真的是我們的上帝嗎，劉老闆？如果一家客戶創造了我們 30% 的收入，一旦他跑到競爭對手那裏做生意就麻煩了！是不是？所以實際上客戶也間接地構成了我們的競爭對手。”
“那麼你的客戶數量多好，還是少好？如果你只有 5 家客戶，那你只用吃 5 頓飯就搞定了，如果是 300 家，你一年都吃不完這些飯！”儘管是玩笑，目的是要說明，客戶的規模和集中度要比較適中。
同樣道理，供應商有時也會對我們構成威脅，世界零售業巨人沃爾瑪對任何一家供應商的採購都控制在該種類採購總量的 15% 以下，就是這個道理。
“競爭的五種力量”還有一個重要角色是替代品，往往是由於新技術、新材料的引入，替代品對現有的競爭格局具有毀滅性的影響。比如電子郵件對於信函業務的替代、 IP 電話對於長途電話業務的替代，替代品對傳統業務或產品打擊有時是致命的。
劉持金分析，對付替代品的競爭，並不是束手無策，方法是提高“置換成本”。“置換成本”並不是產品本身表現出來的價值，但卻在替代品出現時發揮它的威力，使客戶“移情別戀”的成本大大提高。
實施 ERP 是現代企業提升管理的一個重要手段，它提供了一個電腦控制的管理平臺，在其之上，企業從前臺訂單接受到後臺庫存備料、財務產生應收賬款，以及生產控制的各種資訊整合在一起，使企業的運作通過電腦系統可查詢、可控制。 ERP 是在國外普遍實施的一種管理系統。
“趙總，作為一家企業，如果你原來就有一套德國 SAP 公司的資訊管理系統，現在希望升級為 ERP 系統。目前有兩家公司的產品可以選擇，一家還是原來 SAP 的產品，價值高達 500 萬美元；而國內的軟體企業的同類產品，價格只有 10 萬元。現在你如何決策？”
“我要好好考慮一下。”
“你要考慮的是什麼因素呢？”
“價格。”
“嗯，首先比較價格，這種選擇很具有代表性。”
“還有什麼？”
“性價比。”
“如果通過技術人員的各種測試，國內軟體的 ERP 性價比高於其他的產品，你的決定是什麼？”
……
“黃總，你的意見？”
“既然企業原來使用的就是 SAP 的產品，就還應該買 SAP 的產品。因為如果更換的話，必然要進行大量的培訓工作，短時間內會造成各種混亂，如果實施的週期更長一些，代價還會更高。”
“對，這種代價就是所謂的‘置換成本'。不要小看置換成本，它細微到甚至是新舊系統中的術語標準不同，新的術語可能需要在成千上萬人中更換概念，看似小事，但上萬人積累的成本就很高了。”
為什麼電子郵件開始收費時，會造成軒然大波？劉持金總結，當企業生產或推銷某種產品時，它的置換成本越高越好。置換成本的概念很好地解釋了某些企業為什麼要提供“免費的午餐”。
“互補者”是競爭理論中最新引進的概念。在競爭中有這樣一類角色，它既不是企業的供應商，又不是客戶，但企業在競爭中卻缺少不了它的幫助。在個人電腦產業，曾經的“ Wintel ”聯盟——微軟提供視窗 (windows) 軟體、 Intel 提供電腦晶片就是“互補者”的好例子。它們相互依賴，共同創造了競爭優勢，但又在某種意義上是競爭對手，控制不好這種關係就會造成傷害。
案例七：著名的電子遊戲玩具商任天堂很好地制衡了與遊戲軟體發展商的互補關係，從而穩固了在遊戲產業中的地位。任天堂的產品依賴於軟體發展商源源不斷地提供遊戲軟體。當初任天堂的供應商只有 5 家。任天堂認為，如果遊戲軟體發展商更多一些，它就有更大的選擇餘地和討價還價的資本。於是，任天堂制定策略扶植中小軟體企業開發遊戲軟體，給他們資金和技術的支持。但同時任天堂又限制開發商每家每年的“提貨量”，不讓任何一家開發商有機會發展成“老大”。這樣任天堂成功地瓦解了獨立遊戲軟體發展商的產業結構，牢牢地控制住了這種“互補者”的競爭關係。對“競爭的五種力量”的分析，讓在場的所有老總都很“震驚”。
“從來沒有這樣審視過‘競爭'！”
“原來身邊還潛伏著這麼多‘威脅'！”
一位來自深圳的學生說，他常常感覺企業經營中找不到方向，“那種感覺就好像打乒乓球，球來了，只能下意識把球擋回去。而學了 EMBA 之後，視野一下就打開了，思路也更清晰了。現在‘接球'時，不僅能把球打回去，還學會了思考如何讓打回去的球對方接不著。”
（羅喬欣）
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