2006-4-28
有人戲稱， EMBA 的 E 是“容易” (easy) 或“昂貴” 赺 expensive 𨪜 的意思。企業的老總們不必削尖腦袋參加入學考試，然而當他們重回課堂時，就會感受到做學生不易。廈大的 EMBA 每門課學生會收到一個白色的紙箱子，第一門課“企業競爭戰略”的所有課程講義、書籍和閱讀材料都放進去，大概有 5 公斤左右，如果全部修完課程， 16 個箱子摞在一起將近 4 米高。
EMBA 聽課記前言
EMBA 全稱為高級管理人員工商管理碩士，是專門為在職人士設計的“精英教育”。按照教育部的規定， EMBA 班的學生為本科及本科以上學歷，工作經歷 8 年以上，其中在管理部門任職至少 5 年的管理人員。而對這些“金領”們，有資格辦 EMBA 的高校紛紛開出高價 𡊨 國內的幾個 EMBA 一般在 20 萬人民幣左右。
時間、精力、資金的高投入、參與者來自財經界工商界的精英，這一切使 EMBA 披上了光環和麵紗。究竟中國 EMBA 的生源和師資來自於哪里？他們會學些什麼？他們怎樣上課？他們交流什麼？ EMBA 究竟有什麼魅力使他們仍不辭勞苦地在公司和學校間奔波？投資 20 萬學習 EMBA 他們的感受是什麼？
為了揭開 EMBA 的神秘面紗，記者特意來到了廈門大學 EMBA 廈門班和來自南方的企業家共同“學習”了企業競爭戰略的課程。四天的全程跟蹤採訪，親歷了 EMBA 教學中的每一個理論的分析，每一次案例的討論，由此完成本篇體驗式報導，希望給讀者提供一個感性的角度認識和理解 EMBA 。
特別感謝廈門大學 EMBA 教育合作方泛太平洋管理研究中心對本次報導提供的支援與幫助。
剛剛上課時，老師劉持金就提醒同學“誰不和我的目光對視，就提問誰”，並玩笑似的“建議”老總們，在上眼皮上畫上眼睛，在這樣的掩護下打盹兒會比較安全。什麼是企業競爭戰略？ 劉 老師用“猴子和獅子”的故事做了開場白。
猴子和獅子同在一個島上。獅子想把猴子吃掉，於是猴子爬到樹上不下來。過了兩天，樹上的猴子也餓得不行了，於是獅子說：“與其我們兩個都餓著，不如你遊到對岸去，那個島上有很多東西吃。”獅子認為有道理，於是來到了海邊，但它發現海水很深，非常危險。於是獅子又回來找到猴子問：“我怎麼過去呢？”這時猴子大笑著說：“遊到對岸是一個戰略問題，而如何遊過去是一個戰術問題。”
故事的目的是要說明“企業競爭戰略”應該是在中長期的目標下的具體的行動方案。而戰略和戰術是兩回事。
那麼競爭戰略對於企業到底有多重要？ 劉 老師用“瑞士表反擊日本電子錶”和“日本汽車進入美國高端汽車市場”兩個案例解釋制定戰略對於企業的意義
案例一：瑞士以出產高檔機械表而聞名，像勞力士、歐米茄等品牌的手錶歷來都是身份、地位的標誌。然而在 20 世紀 80 年代初，日本研製出了石英電子錶，每塊手錶的價格只有 5 美元，精確度甚至超過了瑞士表。於是，有百年傳統的手工作坊的瑞士表突然間喪失了市場競爭力，無論是在價格方面還是從計時角度看，瑞士表都難以和日本的電子錶競爭。
於是，瑞士表企業坐在一起商量如何進行企業戰略決策。爭論分成了兩派：一派認為，瑞士表靠機械表起家，銷售目標鎖定的是高端用戶，瑞士表賣的不僅是計時器，更是品牌，所以只要堅守高端用戶，沒必要進入低端市場；另一派人認為，低價的石英電子錶正在歐洲市場迅速流行起來，如果不生產電子錶，這不是無視市場變化嗎？喜歡電子錶的都是年輕人，他們是未來高檔表的消費者，電子錶必然會擠佔高端手錶市場。
EMBA 教室的座位是半弧形的，中間有通道，講課時老師部分時間是站在學生中間的，課堂上師生交流的頻率非常高。劉老師講著，忽然停下來，問身邊的同學，“你是哪個行業的？如果你是瑞士表的生產者，如何決策？”問下來，幾個同學的看法也並不一致。
最後瑞士表的企業還是決定進入電子錶競爭市場，否則大量“日本製造”的手錶將狂湧進歐洲市場，凱西歐、西鐵城等日本品牌會深入人心，然後很有可能推出手錶市場的高端產品，威脅到瑞士手錶的生存。事實證明，瑞士表的這一策略是正確的，通過推出 SWATCH 品牌的電子錶，迎合青年人時尚、前衛的消費觀念，同時以限量生產的銷售模式，有效地塑造了電子錶市場裏的高端品牌形象；在高端機械表市場，通過品牌經營守住了市場，有效地抵禦了日本表的競爭。
緊接著， 劉 老師又講了一個截然相反的案例：
案例二：日本汽車進入美國市場，競爭對手沒有積極地應對，在“石油危機”的幫助下日本汽車“長驅直入”，最終進入高端汽車市場。
20 世紀 70 年代，日本汽車開始進入美國低檔轎車市場，當時這並沒有引起美國汽車行業的重視。美國人認為，日本汽車不可能成為主流產品，因為日本車的設計不符合美國人的性格。在當時，只有沒有經濟能力的大學生才買日本車。
然而，汽車市場的外部環境發生了變化，有一個東西從此改變了這種觀念！
劉 老師突然問：“知道這是什麼嗎？”
“石油危機。”
“對，能源危機！”
這場石油危機使美國人每次加油幾乎要多兩倍的價錢。這迫使美國消費者關注起日本車，美國人發現，日本車不僅省油，而且維修的次數比美國車少，服務也做得很好。於是，日本車開始在美國市場走俏。日本車的品牌開始深入人心。
“李總，接下來，日本車面臨一個問題，你覺得是什麼？”
“……降低成本，擴大生產。”
……
EMBA 的課桌前面插著每一個學生名字的牌子，字很大、很清楚。老師提問時一定是先直呼其名，同學回答問題時也都要使用麥克風，以便教室裏的所有人都能夠聽清楚。對於在課堂上這樣暴露身份，並在所有同學注視下大聲講話，老總們開始不太適應，被老師點到名字時總有些緊張。
“但有一個問題：誰都不願意永遠依靠薄利多銷，是不是？為什麼品質好、服務好的日本汽車，卻只能在低端市場銷售呢？日本車如何能夠從低端市場進入高端市場呢？這又是一個競爭策略的問題，改變低端產品低價低質的形象並不容易，大家有什麼辦法？”
“提供分期付款的金融服務。”
“大家同意嗎？分期付款就能解決這個問題嗎？還有什麼建議？”
……
課堂有些沉默， 劉 老師接著提示“進入高端市場最關鍵是提高產品品質的問題——怎樣讓消費者知道日本車的品質與德國車的品質一樣好呢，如何讓消費者認同呢？”
有同學回答：“可以舉行一個撞車實驗，通過破壞性實驗比較日本車和德國車的品質。”
“這個辦法有點意思，通過對比展示日本車的性能。還有什麼辦法？”
“參加行業的評估！”
“對，這個辦法更好，通過第三方評估。”
劉 老師玩笑似地說，“經常看到國內‘×××電視臺名牌榜……'‘×××協會推薦使用……'”並問旁邊的同學：“陳老闆，你相信它們推薦的產品嗎？”大家哄堂大笑。
在成熟的市場經濟裏，缺少不了一類角色——第三方的市場評估機構，他們提供權威的調查和實驗資料，通過這些資訊幫助消費者選擇產品。在美國的汽車市場有一個這樣的評估機構—— J.D.Power and Associate 。日本本田汽車公司的淩志轎車正式通過參加它的評估並連續 5 年排名第一，從而改變美國消費者對日本車的印象。
劉 老師介紹，這項策略最核心的問題就是向市場表達淩志汽車的優良品質，提升其品牌價值。通過評估對淩志高端品牌的形象塑造起到關鍵作用。從淩志最新款車型的價格看，它已經非常接近德國的寶馬汽車了，而原來日本汽車的價格只是寶馬的 1 ／ 3 。
從上午 8 時 30 分到 12 時，下午 2 時 30 分到 6 時，將近 7 個小時的課程，走神是難免的，一旦沒有 和劉 老師“對視”，冷不丁被“拎起來”回答問題——冷叫，有的學生會大腦一片空白，話筒拿在手裏顫抖，不知所云。被“冷叫”的老總有些窘迫。但幾輪下來，老總們發現與其被動“挨打”，不如主動出擊，舉手要求發言的多了起來，氣氛輕鬆起來。
是資本市場欠發達的產物，投資者押寶在一家企業，企業只有多元化經營才能分散風險。
企業多元化經營和提高企業經營的專注度，一直以來是企業戰略上爭論不休的論題。在“管理學經典導讀”《戰略思維》時， 劉 老師提出了“企業戰略的 DNA ”的問題，引發了學生的討論。
“什麼是企業戰略的 DNA ？”
“它是怎樣引領企業業務發展的？”
在同學的閱讀和演示報告中， 劉 老師和同學一起分析了美國強生和 3M 公司的 20 年戰略思維的 DNA ，最後得出結論，企業戰略的 DNA 就是企業戰略的核心驅動力。
劉 老師尖銳地指出，瞭解企業 DNA 的管理者不僅知道企業要做什麼，也知道不做什麼——“戰略的自我約束”。 劉 老師講了一個 Intel 的故事。
案例三：當年在 Intel 公司的一次制定戰略的討論中，當時的 CEO 葛魯夫認為 Intel 的戰略是“當我們說話時，整個行業都在傾聽”——在 10 年內通過控制晶片的製造成為電腦行業的統治者。這之後不久， Intel 亞太區總裁收到了日本三洋公司空調遙控器晶片的一張巨額訂單。當亞太區總裁向葛魯夫“請功”時，卻遭到了他的批評。為了實現葛魯夫制定的戰略， Intel 公司斷然拒絕了這張訂單，儘管它價值 1 億美元！
認為“只有偏執狂才能生存”的葛魯夫幾乎是僵硬而死板的執行著他制定的企業戰略，“鐳射般”的聚焦在電腦晶片業務上。結果是，在 IT 產業的生態系統中， Intel 公司牢牢地控制了整個產業鏈運轉的“時鐘”！據稱，這是惟一一個 MBA 的案例——企業可以控制整個產業！
講完了故事， 劉 老師連續“逼問”了三個同學“你們的企業是做什麼的”？“分析一下你們企業的 DNA 是什麼？”
聽了三個同學的答案後， 劉 老師卻說：“我認為你們都沒有找到自己企業的 DNA ！但這很正常，世界上 99% 的企業都沒有找到自己的 DNA 。”
課間休息時和老總們仍在興致勃勃地交流課上感受，一位元老總意味深長地告訴記者：國內民營企業的平均壽命為 2.9 年。企業發展“擇強汰弱”，管理者時時刻刻面臨著抉擇困境，平時的經營管理就如同在課堂上被“冷叫”和“逼問”。 4 天的時間他們經常很亢奮，大大小小的案例都觸動著他們在實際企業經營中的“痛點”。
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