2006-8-8
良性運行的資訊系統和配送體系是現代零售企業成功的兩件法寶，國美正在重演這一法則
在國美電器有限公司（總部）資訊技術部經理孟慶波看來，資訊技術部勤勉到深夜是一件很正常的事情。一是作為家電連鎖零售商，國美旗下直營店的當天運營資料往往需要在下班之後開始處理；另一方面，被孟慶波稱為老闆的黃光裕也經常工作到深夜 2 點多鐘。
正是這個在北京總部只有 22 人的資訊技術部，成了國美遍佈全國的連鎖網路系統背後的支撐力量之一。已經成為國內家電連鎖第一品牌的國美，又開始新一輪擴張，將勢力範圍延伸到東南亞國家，在這一背景下，國美的資訊化再一次突顯其重要價值。
選擇華為 3com 的背後
2002 年底，孟慶波應聘到國美，並開始負責資訊技術部，出於職業的敏感，他初到國美就發現“很多辦公室裏面人手一台印表機，每個人面前都堆滿了紙質材料。”這時候的國美沒有完整的網路系統，只是簡單的單件模式，整個國美的資料統計處於一種混亂和不及時的狀態。
此時，國美開始了資訊化平臺的選型工作。“ erp 的選型過程首先要建立在一個硬體平臺的選擇上”，孟慶波認為，“採用哪個廠商的網路平臺很值得考慮。”供應商提供的技術方案，做事的態度以及發展經驗等都是孟慶波認為有必要考察的。華為 3com 之所以後來成為國美資訊化建設最主要的設備供應商，孟慶波認為，主要看重的是切合實際的方案和到位的服務能力。
在做網路規劃的最初，國美的年銷售額已經過百億元，國美要構建的並不是一個普通的廣域網，不僅有廣域的互聯、局域的改造，還有視頻、音頻的需求等。對於國美的一些特定需求，比如特價策略、銷售高峰期的處理等等，華為 3com 最初瞭解得並不十分透徹。
由於沒有現成的經驗可以遵循，雙方一開始處於“共同摸索的過程”。“我們當時並沒有立刻拿出方案來，先是坐下來跟國美仔細分析他們的應用需求。”華為 3com 項目組相關人員表示，“包括對國美的線路分析，我們選擇了兩兆的主備份設備，同時還另外做了一個備份，以確保國美 erp 系統的正常運行。”
同時，國美對網路設備的要求是在未來的幾年內不會被淘汰掉，這就要求華為 3com 的各個模組具有一定的延展性。現在，由華為 3com 提供的整個國美網路系統上線已接近兩年，不僅沒有重新啟動過，就連宕機都沒有過。
在業務層面，國美還有更多的特殊性需要華為 3com 去面對。國美的網路不像別的行業，“別人閑的時候，我們更忙”，孟慶波告訴記者，“尤其五一、十一長假，正常時候我們是一個人值夜班，這兩個假期不能少於兩個人。”五一、十一長假往往是人們逛商場購物的高峰期，對於國美這樣的零售商來說，某一門店庫存不足的現象經常會在這個時候出現，如何保證門店之間的調貨速度是一個頭疼的問題。“這個時候也往往是供應商問題多發時期。當國美的整體庫存不足的時候，需要有一個預警機制配合整個銷售系統來支援，一旦缺貨，國美就可以告知供應商來增強銷售能力。在銷售旺季，有貨就是競爭力。”孟慶波對國美實施資訊化的目的認識得很清楚。
另一方面，國美在全國 30 多個城市以及中國香港等地區擁有直營店 300 餘家，跨區域的零售企業集團已經形成，而零售行業本身所要求的集中調配和快速反應能力對資訊化提出了較高要求。“我們開會很頻繁”，孟慶波告訴記者，“其中絕大多數是視頻會議。”事實上，現在國美已經離不開視頻會議，管理層與分支機搆的溝通也更多是在視頻系統中進行，招聘面試等等都通過視頻會議解決。大概推算一下，單單這一項就能夠為國美節約 800 多萬費用。
國際化的新挑戰
黃光裕 2005 年給國美下的任務是門店數達到四、五百家。這一指標背後，隨著加入世貿對零售業開放的承諾兌現，與國外零售巨頭的正面交鋒不可避免。另一方面，國內各個區域的競爭環境也日趨殘酷，局部壓力已經越來越大。對於國美來說，接下來的競技格局已經被拉大到全球範圍。
“國美的發展不僅僅是一個全國性概念，到了各個地區還有不同區域性的問題。”孟慶波告訴記者， 2005 年國美還計畫對東南亞繼續擴張。對於國美來說，這樣一個商業計畫的盤整，以及對整個商業計畫的發展控制都是一個龐大的工程，“我們大概每年都做什麼？每年都預計做什麼？這些都必須知道。” 孟慶波說。
黃光裕很清楚目前競爭格局和國美擴張都需要一個更加強有力的後臺系統，零售行業拼成本控制的背後就是在比拼資訊和物流配送系統。而如何將各區域市場的不同特點整合起來，以及對開店週期的處理也對資訊技術部提出了更高要求，這在國美國際化的進程中體現得更為明顯。
2004 年在中國香港建門店的時候，國美發現中國香港的商業模式不像內地這麼複雜，“內地有行銷，有代銷，但中國香港只有一種銷售模式，而且只有所得稅，交稅很簡單，這也就意味著中國香港門店的系統要求相對簡單。”孟慶波告訴記者，“但由於中國香港資訊社會的特點突出，出一點事情就能夠大範圍迅速波及，這就對我們在中國香港的網路系統要求更高。”類似的情況在國美進軍東南亞的時候也出現了，對於孟慶波等人來說，這意味著“國內的資訊化經驗不能簡單複製”，而對華為 3com 這樣的提供商來說，深入瞭解國美類似的新需求才能夠助力國美國際化。
在與上下游供應商的結合上，與國外一些大型的零售企業比起來，國美並沒有那麼輕鬆。像沃爾瑪那樣要求供應商在資訊系統方面必須達到沃爾瑪的要求，國美現在還沒有這樣的產業鏈控制力，而且國內企業資訊化的環境也難以做到。
“我們面對的電器廠商大小不一，大到電視，小到手機上一個掛鏈，甚至手機上的一根小繩子，這些供應商的資訊化建設也是參差不齊的，”孟慶波說，“像海爾、三星這樣的廠商可能還好一些，小一點的廠商我們就只能採取比較傳統的方式了。”
另一方面，國美周圍還有不少服務性的小公司。比如賣空調，一般的零售商可能是客戶把錢交了扛回家了事，而國美的做法是有一個專門的安裝隊到客戶家裏安裝好。這樣的安裝任務國美一般都是外包，但國美不能要求規模這麼小的公司也搞資訊化建設，更多時候就只能採用傳統的傳真方式來相互溝通。
國外不少零售企業都有部分自有品牌的產品，這些產品一般都是採取 oem 的方式生產，國美現在也開始籌畫自有品牌產品的生產，而這對國美而言，未來要面對的供應商將更加複雜，如何採集產品資訊和控制自有品牌產品的生產進度都是國美要考慮的，資訊系統的對接或許是一個好的出路，但目前看來，國內眾多從事 oem 生產的工廠還很難跟上國美這樣的零售企業的網路平臺要求。
在物流配送方面，國美現在一般是一個城市設一個配送中心，和沃爾瑪等零售商一樣，與店面運營分開運作，而資訊系統合在一塊。但顯然，國美的物流配送體系仍處於完善階段，如何建立強有力的配送機制在國美國際化的過程中將是一大考驗，而這背後，最終指向的還是國美系統的資訊回應速度和資料控制力。
對於孟慶波來說，儘管有很多經驗可以分享，但國美資訊化的後續建設更為重要，國美的快速發展對他和他的資訊技術來說，是一個不得不面對的挑戰和考驗。
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