文一：奧运赞助商3大制胜模式
運作奧運商機，中國企業離世界頂尖企業的差距有多大？
可口可樂中國區副總裁魯大衛曾說，如果沒有與奧運 “ 戀愛 ” ，就不可能有今天的品牌影響力。奧運商道是如此直白，又充滿玄機。
6 年前北京申奧成功，宣告了新一場奧運商機博弈戰華麗開場，數以千計的中外企業投身其中。除了 TOP 中惟一的中國企業聯想，其他類別中國企業占據絕大部分席位，近水樓臺，聲勢浩大。但相比那些富有成功經驗的奧運贊助前輩，中國企業許多方面存在差距，需要改進。
奧運戰略的成功模式究竟如何？這個複雜的系統工程，應該怎樣發掘商機、設計主題、執行到位、持續影響？《經理人》經過海量考察、深入研究、立體分析，將向您一一呈現。
合作夥伴模式
1.TOP ：聯想國際突圍，三星在華鞏固
不同贊助級別的奧運贊助商享有不同的權益回報，主要在標志使用組合方式、宣傳媒介使用的範圍和優先權、吉祥物使用權、接待權益、榮譽待遇，以及識別計劃等方面獲得的權益不同， TOP 最爲優先，逐層遞减。 TOP 特權最誘人的是全球性排他原則。
聯想：兩大戰略十大計劃。 2004 年 3 月，聯想成爲 TOP 中惟一的中國企業，此舉是要借助奧運拓展海外市場，都靈冬奧會 TOP 聯想初次出戰，面對嚴酷低溫對産品和服務的巨大挑戰，交出 “ 零故障 ” 答卷。今年 4 月聯想成爲首家中國火炬設計單位、接力全球夥伴之際，在京發布科技、人文奧運兩大戰略，技術設備、 IT 運營、火炬推廣、客戶關懷等十大計劃。
三星：無綫奧運。今年 6 月三星承諾將通過無綫奧運工程打造無綫奧運會，提供針對個人的及時信息服務、靈活運用商業信息等升級服務，還推出了三款奧運手機。
經驗點評：
1. 由本土奧運起家。三星漢城奧運首次成爲贊助商， 1997 年加入 TOP 漸趨輝煌。中國首辦奧運時的品牌營銷已經超越當年韓國，聯想提前加入 TOP 占有先機。
2. 專人專項投入。三星每年體育營銷投入 4 億美元，支持 TOP 爲最高策略，北京奧運事務所每天向總裁朴根熙彙報。聯想 “ 007 ” 攻關小組拿到了 TOP 資格，後續還會投入數億元。
3. 不簽大明星，降低成本風險。三星青睞當地優秀運動員如劉國梁，聯想耗費巨資的 “ 小羅 ” 無緣世界杯四强，只能承認 “ 新手稚嫩 ” 。
4. 系統規劃性。三星今年 4 月與國際奧委會簽訂續約，合同延長至 2016 年，橫跨 4 届夏冬奧運會。聯想只簽到 2008 ，是否延續要看在北京奧運的收益。
2. 北京合作夥伴：壟斷低調，外企張揚
“ 國 ” 字頭壟斷企業雖占大部分，多因本國資源保障和地理優勢參與，官方對其奧運事務管理控制相當嚴格，表現低調。《 2006 奧運營銷年度報告》指出 中國銀行 相對積極，中國人保財險、國家電網等比較落後。
阿迪達斯 CEO 赫伯特 · 海納說， “ 奧運會是决定阿迪達斯品牌形象的 DNA ” 。 2005 年 1 月，阿迪達斯以 13 億從李寧面前奪走北京奧運合作夥伴資格，接著又成爲中國排球隊、柔道協會合作夥伴，創立亞洲設計中心、發布特許産品、開展 “ 金裝 ” 領獎服設計大賽。邀請貝克漢姆等 30 多位知名運動員，用畫筆演繹戰勝 “ 不可能 ” ，顯示奪回世界第一運動品牌的决心。
經驗點評：
1. 善用身份造勢。阿迪達斯 2004 年因悉尼合作夥伴身份讓李寧黯然離場，形成火爆輿論。壟斷企業應在性質束縛與思維定式之外，至少在廣告和宣傳語上下些功夫。
2. 規模效應和獨特創意。阿迪達斯 “ 沒有不可能 ” 等系列活動形成廣泛關注，而中行奧運節、知識競賽等缺乏新穎創意。國航飛機機身噴上奧運主題，但在産品服務上却鮮有體現。
贊助商模式
1. 海爾、搜狐：用前衛科技，在國際爭先
海爾：高科技亮相。海爾奧運營銷總經理張鵬表示，海爾希望通過爲奧運提供高品質産品，展現高科技的品牌實力。目前海爾 31 大類整套家電已經成功進駐 “ 鳥巢 ” 等 20 多個場館，讓外國人驚异于中國技術與服務的先進程度。海爾以奧運品牌營銷和高端創新産品拉動品牌海外升級。 2007 莫斯科中國國家展，海爾成爲惟一整體家電品牌，簽約米斯金娜。美國當地化設計、生産的全球第一款變溫對開冰箱，被譽爲把美國冰箱帶入 “ 變溫時代 ” 。
搜狐：網絡化奧運。搜狐是第一個互聯網奧運贊助商， 2003 年承建奧組委的中級網站， 2005 年 11 月作爲贊助商承建官網。副總裁陳陸明認爲，主要勝在誠意和團隊合力上， “ 北京奧運，我們會讓全世界驚訝于中國的互聯網發展成果。 ” 去年 11 月，搜狐以 “ 網絡的奧運 ” 爲主綫，與華奧星空戰略合作，推出奧運頻道、奧組委官方網站、體育頻道以及視頻播報等奧運 “ 五環 ” 。現在奧運已經成爲搜狐戰略的頭等大事， WEB3.0 、搜狗、奧運博客等成果可喜。
2. 伊 利、恒源祥：用民族熱忱，爲國貨爭光
● 伊 利：謀定而後動
集團品牌管理部總監江天在接受采訪時表示，同質化的中國乳品迷局，伊 利要用奧運契機來破局，實現品質背書與品牌差异化。國際奧委會執委海斯 · 博格曾親自突擊視察伊 利總部，贊揚伊 利爲中國食品行業做出優質表率。
江天說伊 利 “ 謀定而後動 ” ，在周詳計劃下開展了公關、廣告、市場全方位營銷：簽約劉翔、郭晶晶等打造 “ 奧運 + 冠軍 ” 組合，開展了伊 利健康中國行、奧運健康大使評選。奧運特供産品金典牛奶，在博鰲亞洲論壇首次亮相。
● 恒源祥：創意東道服
2005 年 12 月底，恒源祥成爲奧運歷史上首個紡織類企業贊助商。 “ 開幕式東道主出場到底穿什麽？恒源祥會帶來驚喜！ ” 副總裁陳忠偉透露，恒源祥爲打造國服已展開全球設計大賽，具體方案保密，但定會體現歷史傳統、當下智慧、未來概念三大元素。
恒源祥董事長劉瑞旗在第一財經曾放豪言， “ 我的夢想是把編織毛綫納入奧運項目！ ” 激情創意層出不窮，萬名青少年天安門活動、國人共編中國結、爲 8 位奧委會主席綉像 …… 陳忠偉坦言，參與奧運的最大增益是全員品牌意識的顯著提升。
3. UPS 、必和必拓：用産業特性，爲品牌壯威
UPS 已追加 6 億美元投資，使在華配送網絡更加發達，幷實現成功獨資。還正式設立北京奧運會贊助與運營副總裁一職，由獨資功臣陳學淳擔任。
必和必拓參與到了評選與發布 2008 年奧運會的獎牌樣式工作中。總裁戴堅定表示，參與奧運一定程度促進了與在華客戶簽署長期合同和建立與國有企業的合資公司。
經驗點評：
1. 借奧運深入重點市場。 UPS 、必和必拓雖是行業巨頭，但此前在華業務有限，奧運是突破之機。海爾應用得當，在歐美贏得贊譽，其他本土企業似乎在突破海外市場上缺乏信心。
2. 渠道創造生意。 UPS 因在悉尼缺少渠道、人力而痛失知名機會，此次重點擴大配送網絡，統一管理北京奧組委配送中心。傳統企業奧運短期大規模擴張的力量需加强。
3. 懸念性引人注目。必和必拓爲參與到獎牌 “ 金鑲玉 ” 的設計評選中而自豪，而恒源祥的國服設計還在醞釀，懸念性産品會引發廣泛的關注評論。
供應商模式
1. 獨家供應商：貝發海歸轉型，瑪氏母以子貴
貝發試圖通過奧運將自己由 OEM 出口文具企業轉而成爲國內全品類文具一站式服務商。品牌兼市場總監李柏穎說： “ 奧運企業中，我們是惟一的集三種身份 —— 獨家供應商、零售商、經營商于一體。 ” 貝發之前被譽爲全球筆類隱形冠軍，但只是墻內開花墻外香。
士力架成爲奧運正式巧克力獨家供應商，母公司瑪氏旗下愛芬食品也沾光。總裁蘇尚銘介紹說，幷不主推母品牌，每個品牌都有獨特策略幷互惠互利。
2. 供應商：奧康圓夢計劃，立白三箭齊發
奧康 “ 圓夢計劃 ” 以公益奧運爲突破口，通過冠軍夢想發布、評選、實現，綫上傳播整合綫下，搭建網絡全程傳播平臺。 6 月挂牌同仁醫院 “ 兒童慈善病房 ” 。
立白經過藍天、奧尼、高姿三次收購，擠入了 化妝品 行業，企業、營銷、産品策略均與奧運結合，三箭齊發，已推出奧運專供産品，創新香型、外觀和色彩。
經驗點評：
1. 借奧運擴充轉型。貝發是從海外走回國內市場，立白是從洗滌進入大日化，奧運的强大推力，使企業的知名度、渠道策略更加快速全面地實現。
2. 多品牌借力互惠。瑪氏因子品牌士力架進入奧運眼簾，帶動旗下品牌共同被認可關注。擁有金龍魚的嘉裏糧油也可借力推廣胡姬花、香滿園等其他品牌，産生輻射效應。
投入與産出
據專家分析，贊助參與奧運活動，企業投入對提高品牌知名度的效應是普通廣告的 3 ～ 10 倍。更有甚者，三星 4000 萬美元進入 TOP ，品牌價值一年增長 20 億美元，受益率達 50 倍。根據與奧組委的約定，企業對贊助具體金額都比較敏感，一般拒絕透露，我們只能根據資料測算，舉幾個例子：
TOP ：聯想除了 8000 萬美元的 “ 門票 ” ，後續投入已經突破 2 億美元，最終大約要達到 10 億美元。貢獻更可觀，一年品牌價值上升 300 億元，美譽度上升 9% ，銷售淨增 4% 。副總裁陳紹鵬說，奧運營銷是這一成績的 “ 主要貢獻者 ” 。
贊助商：申請贊助商門檻費 2000 萬美元，奧組委擇優、擇高錄取，再加配套資金至少四五億元。今年一季度海爾國內銷售額增長 18% ，各類電器銷售實現了兩位數高速增長，電腦利潤增幅超過 50% 。 2006 年恒源祥品牌價值上升 1 億元，排位上升 14 位，去年 2000 多萬件奧運標志産品銷售一空，美譽度創下高峰。
獨家供應商：貝發迄今利用奧運戰略在全國已擴張 600 多家連鎖店，年底破千， 2008 年將以約 2000 家規模創拓展高潮，將從現十幾億銷售額 (95% 出口 ) 升至 2009 年二十多億，重點提升國內額度。
决定成敗的警示
8 月 8 日 是倒計時一周年，奧運商機頂峰近在咫尺。經過走訪多家企業，記者發現，奧運與准奧運企業 ( 準備加入 ) 有以下幾點必須提高警惕，重點改進：
對奧運企業而言：
1. 專項專人管理，保證戰略開展，提高全盤規劃能力。許多企業只將奧運項目幷入品牌管理部，沒有單獨立項、專人負責，工作圍繞單個活動運轉，人力、物力投入臨時性大。
2. 堅持創新性和延續性，建立奧運傳播效果的動態監控機制。奧運企業最大的挑戰是，找到奧運精神、企業精神與消費者價值之間的連接點，真正讓奧運精神植入企業産品之中。如神五和神六上天，很多企業也去贊助，但真正讓人記住的，只有蒙牛等少數企業。
3. 不能越權違規使用權益。 TOP 擁有全球性排他原則，其他逐層遞减，局限在本國本届本行業中，不是獨家而號稱獨家，觸怒奧委會和其他企業合法權益，一經查實會登上黑名單。
4. 奧運前、中、後階段，切實做好企業産品質量和危機管理。 “ 細節决定成敗 ” ，奧運企業一點點的閃失，在互聯網時代都有可能發展成爲全球危機， IBM 當年的失誤教訓，不得不防。
另外，前幾類贊助、供應商經過數輪競爭已塵埃落定，目前只有供應商最低身份還在增加，想搭末班車的企業請特別注意：
自己是否適合最後時刻再入名單。首先，確認已知名單中沒有同行對手，消費者習慣先入爲主，晚入幷不明智。其次，考察奧運項目資金壓力與盈利情况謹慎决定，一般 “ 門檻 ” 加前期配套費用至少三倍。
考察行業空間，積極與奧組委溝通爭取。原先奧委會幷未考慮襪子獨家供應立項，後被夢娜董事長宗谷音反復說服、爭取的誠意打動。奧委會除資金外還重點考核資質、保障、品牌、推廣方面，企業必須在申請時全力表明誠意和决心。
申請准入後合規操作，未成功也不放弃商機。
資格申請成功後可立即開展合法營銷公關及産品研發工作，迅速抓住商機。未成功也可根據自身特色量力而行，以關聯、伏擊、依托、價值差异化等營銷模式巧妙搭車，獲取奧運果實。
來源：經理人 李薇
文二：非奧運企業的競爭陽謀
奧運贊助商雖握有排他性等利劍，非贊助企業依然可找准機會迅速出擊。
根據中國品牌研究院 《 2006 奧運營銷年度報告》指出：到目前爲止，取得 2008 奧運贊助商身份的其中 20 多家中國企業，奧運營銷手法過于單一。也就是說他們沒有做好足够準備。
那麽，對于大多數未獲贊助商資格的中國企業，如何利用這個機會，反其道實施非奧運營銷戰略？
這裏，總結了非奧運贊助企業實施的五種模式：
鎖定奧運供應鏈，獲得關聯身份
從奧運建設供應鏈中截取項目，然後憑此謀略競爭市場。
典型案例：西蒙電氣擊敗競爭對手，成爲奧運 “ 鳥巢 ” ( 國家體育場 ) 、 “ 水立方 ” ( 國家游泳中心 ) 開關供應商。
爲此，《經理人》走訪了西蒙電氣 ( 中國 ) 總經理朱建國，他說： “ 其實，作爲在歐洲開關市場上占有率第一的西蒙，和奧運一直有傳統的關係，最近的一次就是承接 1992 年巴塞羅那奧運主要場館的開關項目。 ”
但是，在中國市場上，奇勝、 TCL 、西門子等競爭對手的優勢顯然更爲明顯，國家體育有限公司爲什麽一定要和西蒙合作？
朱建國解釋： “ 有兩個主要原因：一是具備世界性的品牌基礎，二是更早地提交了完善的投標書。 ”
國家體育有限公司考核西蒙後，得出其相比競爭企業的 6 大優勢： 1 、與奧運有歷史基礎； 2 、産品的材料是市場上最優質的； 3 、嚴謹的管理機制； 4 、能完全根據設計要求，投入技術幷製造； 5 、可提供全面的保障服務體系； 6 、企業規模化生産，保證産品的供應。
當然，西蒙成功成爲 “ 鳥巢 ” 、 “ 水立方 ” 等工程的開關惟一供應商，還在于西蒙本身的企業戰略。
之前，西蒙儘管握有 90 年輝煌的品牌歷史，但在中國市場也遭遇來自歐洲同行、國産産品的競爭。西蒙一直在謀略企業新戰略。
企業奧運戰略實際上從 2005 年 10 月已經正式啓動，比對手早一年多，及至 2006 年 8 月，通過項目評審而正式簽署協議，西蒙已進行了 10 個多月的公關。
據朱建國透露，儘管奧運銷售利潤不多，但是由于奧運戰略的影響力，目前企業已在其他市場擊敗對手：成爲中國十大地産商之一的 “ 恒大地産 ” 惟一開關供應商，銷售基數爲 2000 萬 / 年，合同存續期爲 2.5 年；另外與萬科地産等都簽定了長期合同。而整合其戰略結果，企業將在 2010 年達 10 億的銷售額，且未來的目標已直指上海世博會。
點評： 從奧運供應鏈中截取或創造項目，對于企業來說，由于獲得了奧運關聯身份，可以迅速建立其市場地位。
繞開奧運産權壁壘，實施埋伏營銷
無緣成爲奧運指定商，但企業可以運用智慧，繞開奧運産權壁壘，采取非奧運營銷。
典型案例： 李寧以避實擊虛主攻奧運市場。
李寧能坐視這個在家門口展示自己的絕好良機滑過嗎？
由于贊助費用不公開制度，我們無法知道阿迪達斯得到贊助權的準確金額。但李寧公司內部高層向《經理人》透露，李寧競價上限是 10 億元，據此推算，阿迪達斯應該開出 10 至 13 億元的價格。
其實， 2006 年李寧的營業額爲 32 億元，而阿迪達斯則是 1000 億元。如果 13 億元是最後中標價格，那這一數字已是李寧公司 2006 年淨利潤的 4 倍多，而即使李寧以 10 億元奪標，也將是一次巨大冒險。
其 CEO 張志勇說道： “ 與阿迪達斯比花錢？不可能。不過沒關係，我們可以在有限資金範圍內，花小錢辦大事。 ”
李寧如何做？另外，如何繞開奧運産權壁壘？
不能跟北京奧組委合作，就和中央電視臺合作。一打開電視機，李寧的 Logo 就會映入觀衆眼簾 —— 而它却十分巧妙地躲過了奧運知識産權壁壘。
之後，李寧連出服飾贊助組合拳，截止今年 5 月上旬，李寧 “ 代表團 ” 包括：中國射擊隊、跳水隊、乒乓球隊、體操隊以及瑞典奧運代表團、西班牙奧運代表團、阿根廷籃球隊、西班牙籃球隊、蘇丹田徑隊。
李寧 2006 年時的廣告及市場推廣費用爲 5.21 億元，同比增長 38% 。明年的奧運會，李寧能否憑藉主場優勢搶走阿迪達斯的風光？ —— 答案將在 300 多天后揭曉。
點評： 非奧運企業的營銷謀略是隱形的，而劍走偏鋒重要的是成本低，而收效高！
與奧運 TOP 贊助商聯姻，實施依托式營銷
和奧運 TOP 贊助商合作，是非奧運企業的又一個博弈捷徑。
典型案例：携手聯想，網易打造與奧運 TOP 贊助商的雙贏。
網易聯手聯想，如何曲綫實施奧運戰略？
其公司高層對于《經理人》采訪的回答是： “ 我們一直沒有講贊助奧運，但是我們在支持奧運上做了一些工作。 ”
據察，網易有兩個市場戰略涉及奧運相關的營銷。
第一，網易早在 2004 年即與聯想共同舉辦 “ 體育 夢想中國 行 ” ，以迎接 2008 北京奧運。現場無處不在的聯想 ( 奧運五環 ) 標志，使得這個活動合法地搭上了奧運。而在其搜索工具中，涉及聯想的搜索結果多達 11715300 多條，比 Google 的 223000 條多出 52 倍。
第二，網易更大優勢在于游戲，用游戲或動畫的形式豐富新聞報道奧運元素。
相比之下，作爲本次主打 “ 官方牌 ” 的搜狐還將面臨其他的同業競爭：騰訊召開 “ 奧運報道戰略 ” 發布會，試圖推動其最新型的 “ Web2.0 機槍 ” ；而新浪則 “ 整合媒體和人脉資源，用曲綫手段多方位報道奧運 ” ； TOM 采取專業分析、預測 +SP 業務的形式來 “ 分羹 ” 奧運。
點評：實施 “ 特洛伊木馬式的內部伏擊 ” ，讓自己站在了奧運 TOP 贊助商一起，創造出雙贏的局面。
利用奧運體育精神，實施價值營銷
錯失了與奧運結緣的良機後，面對已成爲奧運贊助商的對手，非奧運企業需要采取獨闢蹊徑的反擊。
典型案例：色彩營銷，浪莎絕地反擊。
難道奧運營銷的價值，僅僅在于將奧運五環印在自己的産品上？
20 年前，無論是浙江夢娜董事長宗谷音還是浪莎董事長翁榮金，都還是小商販。但是 20 年後呢？這次，宗穀音砸上了 500 萬美元成爲奧運獨家供應商。
浪莎輸了嗎？
翁榮金說： “ 夢娜受國際 反傾銷 影響，要回來，而我們要出去。現在浪莎開始强調外銷，而夢娜開始轉攻國內市場。 ”
翁榮金認爲： “ 浪莎産品有幾個關鍵詞 ——‘ 更全、更好、更舒適 ' ，實際上與奧運精神中的 ‘ 更强、更高、更快 ' 相映。 ”
把奧運的外圍演繹價值拿過來：激情、榮譽、奮鬥、和諧等，能囊括所有這些精神的傳播元素是什麽？
浪莎最終决定采用色彩營銷， “ 浪莎紅 ” 的概念就此登場。與此同時，還提出了 “ 內裝 ” 概念，以便産業延伸。此後，浪莎展開媒體轟炸：推廣浪莎紅、浪莎內裝。前者主要以央視、衛視爲主，後者主要以地方台爲主。
因爲高額贊助費用的節省，浪莎有更多資源去進行奧運價值的深層挖掘。 2006 年，浪莎總銷售額突破 16 億元，比 2005 年增加了 4 億元，而內衣銷售總額也從 2005 年的 7000 萬元一舉躍升至 1.5 億元。
點評：對于贊助商來說，整個奧運營銷高峰期也不過 17 天。 17 天以後呢？把奧運價值 “ 敷 ” 在企業與産品品牌訴求中，奧運營銷的生命周期才會被延長。
不做奧運贊助商，堅持差异化營銷
當競爭對手抓住參與奧運的機緣後，非奧運企業完全可以獲得一次絕好的差异化營銷良機。
典型案例：避開奧運競爭，華潤雪花 ( 以下簡稱雪花 ) 實施差异化營銷。
作爲與燕京、青啤幷稱行業三巨頭的雪花，如何實施非奧運營銷？
其市場總監侯孝海表示： “ 雪花一直在致力差异化的策略，當別人都是贊助商，我們就做非奧運營銷。 ” 那麽，其戰略如何部署？
首先， “ 啤酒愛好者的正式合作夥伴 ” 的廣告在中央電視臺正式播放，第一期投放在 3000 萬左右，隨後各地方台緊接著播出該廣告。
接著，推出 “ 啤酒愛好者的正式合作夥伴 ” 新標識，幷出現在廣告推廣和産品包裝中。
奧運啤酒企業之間的比拼將更爲精彩。數據顯示，燕京 2006 年銷售啤酒 333 萬千升；青啤 2006 年銷量爲 454 萬千升；而 2006 年雪花全國産銷量率先突破 500 萬千升，約占整個啤酒行業産銷量的 15.1% ，值得關注的是，雪花宣布，到 2010 年將實現啤酒産量 1100 萬噸，這一數字將是青啤 2007 年目標的 2 倍。那麽，該行業格局將在 08 奧運後初見端倪。
點評：奧運商機，值得探討與挖掘的東西很多，沒有簡單的對與錯，企業究竟以什麽方式實施奧運戰略是首要的，奧運不僅提供了各行業品牌表演的舞臺，而且也是一次殘酷的競爭機遇。
來源：經理人 沈偉民
