| 案例三
沃爾瑪公司實行扁平化結構的管理體制，下設四個事業部，組織管理分事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接有效對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、促銷、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。正是這樣高效的組織管理結構，再加上先進的高技術應用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。
在組織機構型式上，目前國內公司普遍為職能型，即銷售部、市場部、財務部、人事部、售後部等職能部門進行設置，缺點就是容易產生部門之間各自為政、團隊意識淡薄；現代組織形式為矩陣型，強調組織內部的橫向聯繫與合作，大大提升公司運營能力和市場反映速度；更為先進的組織形式莫過於“學習型組織”，一種非等級權利控制型組織模式，強調“學習+激勵”，強調基層為主，管理重心下移；強調員工的命運在自己手中，增強員工學習力、創造力。學習型組織所具有的核心的戰略性組建構件：目標和遠景、領導能力、實驗、傳遞知識、團隊活動和協作。學習型組織是公司未來發展的趨勢，一個公司只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。
一個公司要實現組織目標，形成一套組織管理規章制度是必要的措施和手段之一。實際上，對於大多數公司而言，公司管理規章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白“制度≠管制”。制定規章制度絕不是出於約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發點，在於營造一個公平、人性化、鼓勵創新的工作環境，這一點非常重要。規章制度對員工來說只是一種外在強制約束力，效果難以維持，而當員工內在精神被某種東西控制之後，他會在工作過程中不斷加強自身職業化素質的培養和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優秀的公司管理者從不對員工強加管制，而是改善員工精神狀態入手，對其加以導引，正所謂的企業文化建設。
企業文化是高層次的科學管理方法，強調人的精神作用。根據公司發展現狀，與時俱進果斷地提出的企業文化建設目標，是優秀的公司管理者身體力行的工作指導方向。企業文化的精髓在於企業的理念，核心要素是企業共同的價值觀。企業文化的理念體系包括企業願景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業間的競爭最終表現在具有強大再生力量的企業文化，這是競爭對手無法效仿的法器。如IBM的企業文化表現在“瞭解了美國海軍陸戰隊的風格，就瞭解了IBM的風格”，顯示出無往而不勝的內力。通用電氣推崇的三個傳統“堅持誠信，注重業績，渴望變革”；沃爾瑪的基本信仰“尊重每位元員工，服務每位元顧客，每天追求卓越”；諾基亞的價值觀“科技以人為本”；英代爾精神“只有偏執狂才能生存”等等。
領導公司管理者領導水準是公司發展成敗的關鍵。
長期以來，公司管理者以命令的形式來強迫員工做這做那，結果並不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運用激勵原則將領導變為引導，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內容；改變作業氣氛；適當授權委任下屬員工經辦二三件工作；；將工作區分成好幾段等等.
公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位尊嚴去進行領導，要靠對員工的信任和指導去進行領導，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔更大責任的願望。只有真正關心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高品質地完成管理工作，自己也會有更好的職業發展前景。
案例四
惠普公司提倡“週遊式管理方法”，創建“敞開式大房間”辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領導不設單獨辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名。惠普公司宣導所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利於公司上下左右通氣，創造無拘束合作氛圍。
現在的員工，與十年前的員工有很明顯的區別。現在的員工都有熟練的技巧，而且一般都很熱心，把一己之長貢獻給群體。事實上，他們對本身工作的認識，比任何人都深入清楚。因此，公司管理者要求幫助解決問題，向對方徵求意見，可以營造一起合作、共同參與的氣氛，這樣可鼓勵大家共同努力，進一步發揮所提供的意見。
公司管理者尊重下屬員工,培養他們的創造力、健康的工作行為，能使員工建立自己的自信心，能使公司管理者自己變得平易近人、和善可親。只有下屬員工作為個體受到管理者的尊重，自我發展和自我實現的欲求得到重視和滿足，他們才更願意用心工作，甚至願意接受公司管理者加班的要求，更有效率地完成公司管理者的指令。而不是時刻受到監督，被管制，沒有一點時間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實現，工作環境壓抑。
當下屬員工做錯了某件事的時候，公司管理者的指責可能是必要的，目的是喚起他的責任心，讓他改正，在他腦子裏形成一種警戒。以後不再犯同樣或類似的錯誤。但是，不是所有的批評都可以達到這樣的目的，因為批評和被批評的過程通常不是心平氣和中進行的，並且當下屬遭受到許多批評時，情況更加糟糕。英國行為學家I.W.波特說過:當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其餘的就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。公司管理者不應該經常將下屬的某個錯誤掛在嘴上，喋喋不休地反復嘮叨。在下屬員工認識到自己錯誤後，公司管理者應該儘快結束批評。人有被讚揚、被肯定的心理需要，一般情況下，表揚、激勵下屬可能達到比批評更好的效果。對下屬提出批評的時候，達到最佳效果是讓下屬感到他們確實從批評中接受了什麼，學到了什麼。要著力去培養下屬一種好的思維方式—對大局有利，對公司發展有利。
有些公司管理者追求完美近乎刻薄，導致下屬員工工作情緒低落、大量的投資浪費，許多非常好的想法和計畫由於過分追求完美而影響了其他關鍵性要求，最終導致失敗。完美是沒有止境的追求目標。一切都得從不完美開始，在不完美中進步。在管理中過分還追求完美會使公司管理者陷入狹隘的陷阱之中。我們都知道奧林匹克精神是“更快更高更強”而不是“最快最高最強”。
如何讓員工快樂地工作以及如何給員工帶來一個愉快的工作環境，也是一個領導藝術。
最佳工作效率來自高漲的工作熱情。很難想像，一個對工作興趣淡薄的人會全心全意投入工作，取得很好的工作效果。作為公司管理者，要做的就是像對待朋友一樣去對待下屬員工。
兼聽則明，偏信則暗。公司管理者應該廣泛聽取多方面意見，切忌武斷地表達自己的評論,草率下結論。對公司內部講民主、開放、廣開言路，鼓勵員工向公司管理層提批評意見和合理化建議。
博銳管理線上 |
