| 案例五
摩托羅拉的員工可以通過參加“總經理座談會”、“業績報告會”、《大家庭》、公司網站的“暢所欲言”、“我建議”等形式反映個人問題，進行投訴或提出合理化建議，進行直接溝通。公司管理者也可以根據存在的問題即使處理員工的事務，不斷促進員工關係，創造良好、寬鬆的工作氛圍。
公司管理者懂得授權的必要性，明確作為公司管理者的角色定位。一流的公司管理者能夠發揮下屬的聰明才智，二流公司管理者只會憑藉下屬的體力，三流的公司管理者就只得事必躬親。作為公司管理者，應該知人善任，根據員工的愛好、特長安排合適的崗位。否則，人才也要變成庸才，毫無利用價值，甚至反而成為公司發展的障礙。這也是另一種意義上的人才高消費，對人力資源的極大浪費。公司管理者應該合理配置人力資源，實現人盡才，才盡其用，發揮人才最大效能，促進公司經營目標的實現。通過建立科學的人才評估機制，對引進或發掘人才進行科學的鑒別與選擇，在給予適宜的崗位，或直接讓人才自己選擇合適的崗位，然後進行科學評估，如此才達到理想的人才配置效果。
此外，公司管理者最需要把精力用在最見成效的地方，統籌安排好自身的時間管理。眾所週知，下列時間管理圖表：
公司管理者更多把注意力放在自己角色範圍內，把握住“要事第一”的原則，高層管理者，管大局、戰略、目標、過程，更多放在不緊急但重要的事情上來；中層管理者，管人、管事情，則要處理那些緊急也重要的事情。猶太人的第克泰特（Dictator）時間的方法，就是強調某個固定的專用時間來謝絕會客，處理文件、信函等或召開會議。
控制就是要用簡潔、高效的方式方法來處理和解決複雜的事。
公司管理者時常發現一些想當然可以順利開展實施的工作後來變得越來越糟糕，甚至到了無法收拾的地步。這主要原因在於公司內部運作流程和運作規範沒有公示並貫徹執行。公司管理者著力編制SOP（StandardOperationProcess標準化作業程式）是控制的有效方法之一。SOP包含標準的工作流程和標準化崗位操作手冊，具有條理清晰、表達明確、可操作性強等特點，這樣避免由於下屬員工個人經驗、能力、悟性等不足造成工作上的失誤，幫助下屬員工更高效地投入工作運營當中。如：《銷售經理工作手冊》、《辦事處管理白皮書》、《終端建設標準化操作細則》、《銷售日報、週報、月報彙報管理流程》、《推廣費用申報審批報銷流程規範》等等。
案例六
可口可樂公司其業務管理、彙報體系大多圍繞鋪貨率、生動化、達成率、銷售量、應收帳款、活躍客戶數等幾個關鍵指標。效率油然而生。號稱“一頁紙行銷”簡潔有效直奔目標。
英國管理學家，H.赫勒：人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。公司管理者必須做好預警、檢查、考核工作。
公司管理者在實施懲罰管理，需要把握好就事不就人，懲罰要適度、一視同仁等幾個原則，才能取到懲戒的作用。就如燙火爐原理，誰碰都被燙，哪個部位碰就燙哪個部位，接觸越深就燙得越重。但是，公司管理者應該知道“重獎勵，輕處罰”是現代員工管理中的一個發展趨勢，更不能成為一種人心不服的以權謀私、發洩私憤的手段。
公司管理者控制下屬員工最基礎辦法有兩種：監督和激勵。如何有效地運用這兩種辦法？對於容易監督的工作主要通過監督，如生產線上的工人等；對難以監督的工作主要通過給激勵的辦法進行，如產品開發、行銷人員等。
最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自我控制。現代公司的員工有更強的自我意識，工作對他們來說不僅意味著“生存”；更重要的是，他們要在工作中實現自己的價值。一個公司管理者，如果不能認識到這一點，就無法贏得他的下屬員工，那麼，他的公司靠什麼成功？
案例七
德國MBB公司採用靈活的上下班制度。員工把專門的身份IC卡放入電子計算器，馬上顯示當時為止本星期已工作時間多少小時。MBB公司允許員工根據工作任務、個人方便等與公司商定上下班時間，公司只考核員工工作成果，這種制度讓員工感到個人權益受到尊重，產生強烈的責任感，提高工作熱情，公司也因此受益不淺。
競爭是人才成長加速器。競爭造就的強者能夠面對困難，克服困境。競爭能催人奮進，能激發每個員工的積極性和創造力。無論對於強者還弱者，競爭都有好處，使得公司形成一股爭上游、當精英的良好氛圍。創造競爭環境一個有效辦法就是建立完善的績效評價機制。這也是公司管理者與員工雙向溝通的一個重要過程。
協調善於協調各方面的關係是公司管理者一個重要任務。
我們都知道，每家公司都是由許多不同的個體組成的團隊，但團隊的整體能力並非所有個體能力的簡單相加，關鍵是個體之間的組合和協作程度。作為公司管理者重中之重，協調是要把公司的所有員工的努力擰成一股繩，把各個管理部門有機有序地聯繫到一起，使他們朝一個方向發揮合力的作用，指導他們去實現一項共同目標的活動，體現出團隊精神。
時常發生，為了同一個專案，同一公司不同部門之間的員工在同一公司發生撞車、自相競爭，搞得公司無所適從，不僅浪費人力、物力、財力，也貶損公司的形象，甚至在社會上產生不好的影響。這只能說明公司各個部門之間缺乏溝通與協作，資訊流動管道不暢通，對公司發展毫無裨益。
最成功的管理者，不一定是最優秀的行業帶頭人，但一定是最優秀的中間協調員。在公司發展越來越依賴團隊協作的知識經濟時代，公司管理者不僅重視個體能力的培養，更要注重團隊精神的培育---對個體實行動態管理，進行合理有效的組合，強調個體之間的團結協作。只有這樣，才能產生協同效應，提高組織的工作效率。最佳整體，其實就是個體的最佳組合。在公司管理中，不能忽略任何一個部門/個人的價值和作用，要團結眾人的力量。
作為中國公司管理者，在這樣一個機遇與挑戰表現越來越激烈的時代，徹底拋棄鄙陋的傳統觀念“官本位”思想，不斷培養“以人為本”、科學、開明的管理意識，贏取更加長遠的未來。
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